Le Chief Learning Officer est un community manager qui s’ignore


par Daniel Jarjoura

A y regarder de plus près, la gestion de la formation dans une entreprise est loin de s’apparenter à un long fleuve tranquille. De l’onboarding des nouveaux arrivants à la mise à niveau de ceux qui changent de poste, en passant par l’acquisition de nouvelles compétences, il y a constamment de nouvelles opportunités d’apprentissage pour les collaborateurs. Et je ne parle même pas d’accélération technologique et du besoin de se mettre à jour de plus en plus souvent.

Alors que les besoins de formations sont ainsi de plus en plus fréquents et qu’ils sont émis d’un peu partout dans l’entreprise, pourquoi certains départements formation continuent-ils à planifier et gérer les plans de formation de manière centralisée et annualisée ? Plutôt que d’émuler l’éducation nationale, n’y aurait-il pas une nouvelle voie à suivre pour les départements formation, tout en continuant à assurer ses missions de régulation, d’engagement des participants et de mesure ? C’est en tout cas ce que je propose dans cet article.

A l’origine, un département formation a 3 missions principales :

  • Réguler les plans de formation afin de valider leur adéquation avec la stratégie de l’entreprise, de valider leur cohérence pédagogique et, finalement valider la pertinence des intervenants, internes ou externes ;
  • Engager le maximum de collaborateurs à participer aux formations, sans les forcer, et sans entrer en opposition trop forte avec leurs responsabilités quotidiennes ;
  • Mesurer l’impact des formations organisées en terme d’acquisition de compétences, et adapter l’offre en fonction.

 

L’idée que je propose est la suivante : plutôt que le département formation soit juge et partie, notamment en ayant la responsabilité de créer les plans de formation et de les diffuser dans les équipes, il faudrait plutôt qu’il permette à tous les employés qui le souhaitent, de créer et d’animer leurs propres parcours de formation.

En effet, la majorité des besoins de compétences des entreprises étant probablement déjà couverts par des collaborateurs internes, il suffit juste d’ouvrir les vannes et de leur donner la possibilité de partager leurs compétences avec leurs collègues, de manière épisodique.

Dans ce modèle distribué, le département formation n’est plus impliqué dans la création des offres de formation mais il intervient en tant que régulateur : la formation proposée rentre-t-elle dans la stratégie de l’entreprise, est-elle en cohérence pédagogique avec la charte qualité, l’intervenant a-t-il été formé à l’animation, etc: ? Plus les règles sont claires à priori et moins le département formation a besoin d’être impliqué dans le process à postériori.

Le modèle distribué a encore plus de sens dans le recrutement et l’engagement des participants. En effet, si ce sont les collaborateurs qui sont à l’origine des programmes de formation, ils sont encore plus à même d’en faire la communication auprès de leurs collègues. Bien entendu, cela rend beaucoup plus complexe la logistique des formations et ca serait le bon moment d’investir dans un logiciel de gestion de l’apprentissage qui prendrait plus la forme de la page d’accueil du site meetup.com que de votre LMS traditionnel.

Finalement, dans un modèle distribué, toutes les mesures seraient partagées de manière transparente à l’intérieur de l’entreprise, pour permettre aux animateurs de s’améliorer et aux futurs participants de s’intéresser (ou pas) aux programmes.

 

Bien sur, un modèle de gestion distribuée de la formation, ne vient pas sans difficultés :

1/ Le principe de former ses collègues doit être intégré dans la culture d’entreprise, voire dans les objectifs individuels. En effet, si les collaborateurs qui souhaitent partager leurs expertises sont systématiquement empêchés par leurs managers, vous n’irez pas bien loin. Il faut pouvoir convaincre les managers que laisser leurs meilleurs éléments animer des formations de temps en temps peut représenter une petite perte de productivité à court terme mais représente un gain énorme pour le bien commun de l’entreprise à long terme.

2/ Tous vos experts internes n’étant pas forcément pédagogues, il faut donc leur apprendre. C’est ce que nous faisons par exemple depuis 2,5 ans chez H2 University où nous transformons des experts issus de l’écosystème startup en pédagogues, en les aidant à construire des cours qui sont véritablement efficaces et en partageant régulièrement avec eux des bonnes pratiques d’animation de sessions.

3/ Cela ne règle pas le problème d’acquisition de compétences qui sont peu voire pas du tout maîtrisées dans l’entreprise. Dans cette configuration, cela peut également être les collaborateurs de l’entreprise qui identifient des manques en terme de compétences ainsi que des experts externes qui pourraient venir animer des sessions dans l’entreprise. Le département formation garderait son rôle de régulateur pour valider la cohérence de la formation et la qualité des experts externes.

De manière générale, ce qui pourrait ressembler à une perte de pouvoir pour les départements formation est au contraire un formidable bond dans la modernité. Le rôle du département formation, débarrassé de toutes les responsabilités de création des programmes de formation, serait ainsi allégé, permettant aux responsables formations de s’occuper de l’animation de leurs communautés de collègues, apprenants et formateurs. Un retour aux sources, pour ainsi dire :)

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